Для сохранения или увеличения объема продаж в первую очередь необходимо сдерживать рост отпускных рублевых цен. Сдерживание цен, однако, ведет к снижению размера чистой прибыли (и коэффициентов прибыльности).

Расчет новой цены должен учитывать истинные производственные затраты. Важно отличать их от полных затрат.

Пример: амортизация является естественным компонентом в структуре полных затрат. Однако, было бы неправомерно относить амортизацию к истинным затратам и принимать ее во внимание, когда решается вопрос можно снизить цены или нет. Можно рекомендовать следующий подход:

Поддерживайте постоянные контакты с клиентами - звоните и встречайтесь с ними;

Старайтесь понять их проблемы;

Старайтесь находить совместно с клиентами взаимоприемлемые варианты ведения бизнеса и схем оплаты, которые помогут клиентам решать их проблемы;

Определите дополнительные потребности клиентов и подумайте, как удовлетворить их;

Найдите возможность расширить комплекс услуг, предоставляемых вашим клиентам, с тем, чтобы удовлетворять их потребности лучше, чем это делают ваши конкуренты;

Совместно с клиентами изучите возможность выпуска новой продукции (смотрите Приложение 5. Образец вопросника для экспресс-анализа рынка);

Заключайте стратегические союзы с вашими клиентами, когда это уместно (см. Раздел А настоящего модуля о развитии вертикальных и горизонтальных интеграций).

Сделайте оценку затрат, необходимых для привлечения новых клиентов, и оценку потенциального прироста выручки от расширения круга клиентов.

- Возможно вам необходимо будет подготовить презентацию вашей компании или ее продукции (услуг).

Разработайте привлекательный пакет услуг, который вы предложите потенциальному клиенту. При этом по возможности полно учтите индивидуальные потребности каждого клиента.

Подготовьте привлекательную рекламную программу, нацеленную на потенциальных клиентов.

Добейтесь получения обратной связи, чтобы оценить эффективность ваших усилий.

Приведенные ниже предложения являются "базовым" подходом к подготовке выпуска новой продукции на рынок.

Сделайте предварительную оценку возможного спроса на продукцию, которую вы можете предложить.

Сделайте оценку дополнительных затрат, связанных с внедрением в производство и продвижением на рынок новой продукции.

Рассмотрите возможные каналы распространения новой продукции.

Проведите рыночное исследование возможных клиентов для проверки потенциального спроса и возможного диапазона цен продажи (смотрите Образец вопросника для экспресс-анализа рынка).

Составьте список потенциальных клиентов.

Постарайтесь сформировать портфель заказов от потенциально заинтересованных и платежеспособных клиентов (состоящий хотя бы из соглашений о намерении, писем о заинтересованности и т.п.).

Если все перечисленное выше получилось, начинайте внедрение новой продукции.

Изучение спроса на использование свободных мощностей и анализ выгоды аналогичны описанному выше процессу изучения потенциала для предложения новой продукции.

Если сокращение производства привело к освобождению производственных (офисных) площадей, вы можете попробовать сдать их в аренду или субаренду. Это особенно актуально, когда освобождаются офисные и складские помещения.

Пример 1: Компания А производит прохладительные напитки. Она оснащена широким набором оборудования, включающим станки для производства пре-форм, выдува бутылок, обработки воды, приготовления сиропов и розлива напитков в бутылки. Компания Б занята в таком же производстве, хотя ее бизнес оснащен скромнее: она производит бутылки и разливает напитки, но не обрабатывает воду. Компания Б арендует производственные площади и до кризиса рассматривала возможность покупки более совершенного оборудования, перехода на более современные технологические процессы. После начала кризиса продукция компании Б продолжает пользоваться спросом, и рынок по-прежнему признает ее торговую марку. Однако, теперь компания Б не в состоянии платить за аренду производственных помещений и купить более совершенное оборудование. В этой ситуации она может заключить толлинговый договор с компанией А, по которому последняя будет производить бутылки, обрабатывать воду или разливать напитки в бутылки, либо полностью выполнять все эти работы и выпускать продукцию под торговой маркой компании Б. Таким образом компания А может использовать свои свободные производственные мощности для оказания отдельных толлинговых услуг или предложить пакет толлинговых услуг, охватывающих полный производственный цикл. Это позволит компании А получать дополнительный доход.

Пример 2: Компания В занимается торговлей растительным маслом в бутылках. Известно, что этой компании стало выгоднее покупать разливное масло большими партиями в цистернах и затем самостоятельно разливать его в бутылки. Однако у компании нет своих мощностей для изготовления бутылок и розлива масла. Нет у нее и средств для соответствующих капитальных вложений. В этой ситуации компания А может переналадить свои производственные линии под розлив растительного масла и предложить их в качестве толлинговых услуг компании В, создав для себя дополнительный источник выручки.

Сокращение доли продаж в кредит и на консигнацию и относительное увеличение продаж на условиях предоплаты улучшает финансовое положение вашей компании, ее способность платить по текущим обязательствам. Однако, ваши клиенты, скорее всего, будут стараться строить свой бизнес на тех же принципах. Чтобы заинтересовать ваших клиентов в предоплате или в своевременном погашении задолженности за поставленные вашей компанией товары или оказанные услуги, вы должны разработать достаточно привлекательные системы скидок и льгот. Для этого необходимо сделать следующее:

Рассчитайте минимально допустимый процент чистой прибыли, при котором ваш бизнес является все еще прибыльным. Чистая прибыль определяет способность компании контролировать уровень расходов относительно объема продаж. Минимально допустимый процент чистой прибыли - это отношение чистой годовой прибыли, при которой ваша компания все еще представляет экономический интерес для вас, к годовому объему продаж. Он будет обозначать ваш "последний рубеж обороны", за который отступать нельзя.

Разбейте разницу между текущим процентом чистой прибыли и расчетным минимально допустимым на сегменты. Используя эти сегменты, создайте дифференцированную систему скидок, предоставив большую скидку самым ценным клиентам, которые платят в форме наиболее благоприятной для укрепления финансового положения вашей компании.

Предложите самые высокие скидки за предоплату.

Разработайте программу дифференцированных скидок за своевременные платежи и платежи, сделанные ранее установленного крайнего срока.

Определите скидку за платежи наличными, поскольку платежи в другой форме сопряжены с издержками обращения, которые уменьшают выручку.

Разработайте программу дифференцированных скидок в зависимости от объема закупок.

Пример: если по условиям контракта клиент должен оплатить товар (услугу) не позже чем через 30 дней после поставки товара (оказания услуги), а клиент платит:

- в первые пять дней, ему предоставляется трехпроцентная скидка с цены товара (услуги);

- в первые десять дней, ему предоставляется двухпроцентная скидка с цены товара (услуги);

- в первые пятнадцать дней, ему предоставляется полуторапроцентная скидка с цены товара (услуги);

- в первые двадцать дней, ему предоставляется однопроцентная скидка с цены товара (услуги);

- в первые двадцать пять дней, ему предоставляется полупроцентная скидка с цены товара (услуги);

- через тридцать и более дней, скидка с цены товара (услуги) не предоставляется (возможна и такая система скидок, при которой в случае своевременной оплаты - в этом примере при оплате через тридцать дней - клиент также получает скидку).